Reuşita şi eşecul, cele două faţete ale riscului în afaceri (2)
„Atunci când ştii că pierzi, poţi spune că azi ştiu că am făcut tot ce am putut, dar mâine voi putea şi mai mult… Astăzi eşti dragul tuturor, dar mâine lumea va plăcea pe altul. Trebuie să ştii să pierzi pentru a te trezi la realitate. Şi mai este important şi de la ce etaj cazi, etajul 1 sau 20 cum a căzut Spania.”- (Ion Ţiriac – Interviu, septembrie 2009).
Se spune că cei care nu înregistrează eşecuri nu sunt adevăraţi antreprenori. Eşecul este un lucru bun, compania 3M, de exemplu, nu îşi concediază angajaţii din cauza unor greşeli inerente eforturilor de a crea produse şi tehnologii noi. Dintre cauzele macroeconomice ale eşecurilor întreprinzătorilor/firmelor din economia actuală a României, enumerăm: evoluţia ciclică a economiei, în recesiune firmele noi şi cele mici fiind cele mai afectate; inflaţia, care conduce la creşterea generalizată a preţurilor în condiţii de concurenţă căreia firmele mici îi rezistă cu greu; creditul scump, care afectează îndeosebi numerarul şi conduce la reducerea activului net al firmelor; accesul redus la capital, mai ales în faza de început a afacerii, etc.
Din perspectivă microeconomică, cele mai frecvente greşeli pe care le fac liderii sunt următoarele: nu petrec suficient timp dezvoltând un punct de vedere comun şi împărtăşit tuturor angajaţilor cu privire la viitor; nu explică în firmă de ce este necesară schimbarea; angajarea unor oameni care sunt „miniversiuni” ale lor înşişi; tendinţa de a ceda la presiunile cerinţelor de moment; incapacitatea de a sesiza esenţa lucrurilor; neacceptarea criticii; teama de a-şi asuma responsabilităţi; ideea eronată că oamenii acţionează numai raţional; imposibilitatea de a repartiza sarcini; ignorarea personalului propriu, a problemelor de muncă şi viaţă ale personalului, ceea ce conduce la un climat psihosocial tensionat, scăderea randamentului etc., pe scurt un nivel scăzut al inteligenţei emoţionale la locul de muncă; cunoaştere insuficientă a domeniului afacerii.
Cauzele microeconomice ale eşecului antreprenorial acţionează diferenţiat, în funcţie de natura afacerii. Putem face şi un top 10 sfaturi pe care antreprenorii nu ar trebui să le ia în considerare: focusarea asupra unei arii de afaceri; oferirea de produse care nu satisfac o nevoie reală a pieţei; ignorarea activităţii firmelor concurente; asumarea tuturor sarcinilor în cadrul firmei; lipsa încrederii în ideile lor; abordarea pe termen scurt a afacerii; încrederea prea mare în instituţiile de credit, parteneri etc.; lipsa unui nucleu de oameni valoroşi şi stabili în firmă; lipsa trasării obiectivelor şi a căilor de acţiune pentru atingerea lor; frica de riscuri.
Eşecul în afaceri este însoţit firesc şi de insatisfacţii personale, cele mai importante riscuri, dezavantaje şi insatisfacţii ale implicării în afaceri sunt: povara responsabilităţii totale dacă nu aplici o conducere colectivă; apelarea la experţi, care poate conduce la lezarea spiritului de independenţă; deteriorarea relaţiilor de familie; pierderea sănătăţii; program de lucru foarte încărcat; incertitudinea venitului datorată oscilaţiilor în evoluţia afacerii; riscul pierderii întregului capital investit; riscul de carieră în caz de eşec; frica de eşec.
Există o rată mare de eşec la trecerea de la prima generaţie a celui care a construit afacerea, la generaţia a doua, a copiilor, cam de 70%. Întrucât lacunele sistemului de învăţământ costă anual România procente însemnate din P.I.B., sectorul privat trebuie să se implice mai mult în formele de învăţământ, de exemplu prin cooptarea unor tineri şi integrarea lor în modelul de business al oamenilor de afaceri de succes prin mentorship, ca ucenici. Practica însă arată că de multe ori aşteptările ucenicilor sunt nerealiste, au multe preconcepţii despre jobul pe care şi-l doresc, ca şi cunoştinţe slabe în domeniile concrete de afaceri. Dar unica soluţie pentru tinerii absolvenţi este profesionalismul şi hiperprofesionalismul pentru că ei sunt cei mai expuşi astăzi la schimbări determinate de criza economică globală şi problemele geopolitice globale. Sofisticarea educaţiei prin studiile postuniversitare, master şi doctorat amână însă contactul direct al tinerilor cu economia reală şi generează teama de a lua decizii ferme privind cariera lor şi viaţa de familie…
Firmele care nu rezistă concurenţei intră sub incidenţa dizolvării, lichidării ori falimentului. Legea 31/1990 a societăţilor comerciale face distincţii importante privind dizolvarea, lichidarea şi radierea societăţilor comerciale din Registrul comerţului. Astfel, dizolvarea se datorează trecerii timpului stabilit pentru durata societăţii, imposibilităţii realizării obiectului de activitate al S.C., hotărârii adunării generale, falimentului etc. (cu precizarea şi analizarea aspectelor specifice fiecărui tip de S.C. din punct de vedere juridic). Dizolvarea mai poate fi pronunţată de tribunal şi când S.C. nu mai are organe statutare, nu are sediu social cunoscut, nu şi-a completat capitalul social şi altele. Efectul dizolvării este deschiderea procedurii lichidării (dacă nu s-a făcut fără lichidare prin divizare totală ori fuziune), care durează 3, maxim 5 ani de la data dizolvării. Demn de reţinut: din momentul dizolvării, conducerea S.C. nu mai poate face operaţiuni, ci doar lichidatorul. De asemenea, lichidarea nu împiedică deschiderea procedurii falimentului şi nu liberează pe asociaţi de răspunderea lor. După terminarea lichidării S.N.C., S.C.S., S.R.L. lichidatorii întocmesc situaţiile financiare şi propun repartizarea activului între asociaţi. Dacă sunt S.A. şi S.C.S. aflate în lichidare, şi sunt în insolvenţă, se cere deschiderea procedurii insolvenţei. Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei a înlocuit, începând din 21 iulie 2006, legea falimentului nr. 64/1995. Scopul său a fost de a institui o procedură colectivă (adică aceea prin care creditorii participă împreună la urmărirea şi recuperarea creanţelor lor) pentru acoperirea pasivului debitorului aflat în insolvenţă.
Insolvenţa este acea stare a patrimoniului debitorului caracterizată prin insuficienţa fondurilor băneşti disponibile pentru plata datoriilor exigibile. Ce ne spun datele statistice privind economia României? În perioada 2008-2012 au intrat în insolvenţă 88.912 firme, adică 9% din total firme active, pe fondul crizei economice, firme îndeosebi din comerţ, transporturi, construcţii, industria prelucrătoare, respectiv din municipiul Bucureşti şi judeţele Cluj, Constanţa, Braşov (conform datelor furnizate de O.N.R.C.). În perioada 2019 – trim.I 2024, au fost cf. Registrului Comerţului, 82.000 de firme în insolvenţă, record în ultimii 5 ani.
Cf. Coface, 6649 firme în insolvenţă în 2022, iar în 2023 – 6650… Din păcate, dacă în cazul firmelor româneşti, una din cinci renunţa la afaceri în 2010, pentru capitalul străin doar una din 53 au decis să se retragă. O „soluţie” aplicată de întreprinzătorii români – relocarea afacerilor în alte ţări cu fiscalitate mai mică etc., precum Macedonia, Bulgaria, Ungaria…
Procedura falimentului este acea procedură de insolvenţă concursuală şi egalitară care se aplică debitorului în vederea lichidării averii acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este înmatriculat. Procedura generală a insolvenţei aplicată în primul rând societăţilor comerciale (S.C.), dar şi societătilor cooperative, prevede că un debitor intră, după perioada de observaţie, succesiv, în procedura de reorganizare judiciară şi în procedura falimentului, sau separat doar în una dintre ele. Reorganizarea judiciară se aplică debitorului S.C. pentru achitarea datoriilor acestuia conform programului de plată a creanţelor şi presupune întocmirea, aprobarea, implementarea şi respectarea unui plan de reorganizare care va putea prevedea fie restructurarea şi continuarea activităţii debitorului, fie lichidarea unor bunuri din averea acestuia, fie o combinaţie a celor două variante de reorganizare. Intrarea în faliment este stabilită de instanţe judecătoreşti când debitorul şi-a declarat intenţia de a intra în procedură simplificată (adică direct în faliment), ori nu a propus un plan de reorganizare sau acesta nu a fost acceptat şi confirmat etc.
Ca aspecte economice (etape) ale procedurii falimentului identificăm: primele măsuri, premergătoare lichidării privesc punerea sub sigilii magazinele, magaziile, birourile, arhiva etc.; ridicarea dreptului debitorului de a-şi administra averea; blocarea depozitelor bancare şi altele; lichidarea bunurilor din averea debitorului se face prin licitaţie publică, negociere directă sau o combinaţie a acestora aprobată de către adunarea generală; fondurile obţinute din vânzarea bunurilor vor fi distribuite în ordine pentru achitarea salariilor, a taxelor, achitarea creanţelor creditorilor garantaţi etc.
De reţinut că şi organele de conducere ale firmelor suportă o parte a pasivului debitorului în anumite condiţii prevăzute de lege (în cazul S.N.C., atunci când capitalul social nu acoperă datoriile firmei, se trece la vânzarea activelor personale ale asociaţilor pentru că au răspundere nelimitată şi solidară), ca şi faptul firesc al pedepsirii unor infracţiuni de bancrută. Totuşi, aplicarea în practică a acestor proceduri se dovedeşte anevoioasă pentru că în România există numeroase S.C. fictive ale căror existenţă, sediu, organe de conducere sunt adesea incerte; debitorii aflaţi în încetare de plăţi evită sistematic să declare din proprie iniţiativă această stare de fapt, etc.
Ieşirea din afaceri este sfârşitul normal al ciclului antreprenorial. „Din punct de vedere medical, este o greşeală mare incapacitatea evaluării corecte a situaţiei înainte de a decide asupra tratamentului ce îl vei aplica. Analog pentru firme care trec la reorganizare înainte de a şti exact ce nu funcţionează în firmă, sau schimbă cultura organizaţională înainte de a se asigura că aceasta e problema. Prescrierea medicamentului fără înţelegerea bolii e o greşeală comună şi în plus arată incapacitatea înţelegerii tuturor variabilelor care influenţează schimbarea” (Alan Branche, expert în management strategic).
Primul instinct al unui manager aflat în situaţii dificile este reorganizarea, schimbarea structurii organizatorice care, susţine el, în 8 din 10 situaţii e o reacţie greşită pentru că nu structura e cea care nu funcţionează, chiar dacă nu este perfectă. Structura este rareori cel mai prost lucru ce nu funcţionează în organizaţie precum firma economică, erorile găsindu-se de exemplu în procese, I.T. sau strategie. A doua problemă cu reorganizarea este că e foarte disruptivă cu organizaţia în sine pentru că durează, timp în care angajaţii circulă zvonuri… De aceea, fiind atât de disruptivă, ar trebui rezervată doar situţiilor rare, chiar când este aspectul care trebuie schimbat. „De ce dispar marile companii?”, se întreabă Jagdish Sheth în lucrarea „The self-destructive habits of good companies”(2007). Există două teorii: doar cele mai bune reuşesc şi apar mereu mai bune, mai mari, etc.; ca şi organismele, companiile se nasc şi mor inexorabil. Totuşi, firma ar putea funcţiona la nesfârşit dacă ar şti să recunoască simptomele generate de obiceiuri distructive şi dacă le-ar înfrunta de la început: negarea realităţii, mitologia grandorii având ca semne prejudecata că nimic nou nu se mai poate crea în domeniul meu etc.; aroganţa, de exemplu a liderului sectorului, având ca semne faptul că nu ascultă de ceilalţi, adică de salariaţi, investitori, agenţii guvernamentale, dovedind o poziţie de putere; complacerea este sentimentul de securitate derivat din convingerea că succesul trecut şi actual se perpetuează la nesfârşit; dependenţa de o aptitudine specială care le-a asigurat succesul dar care le împiedică să profite de noi oportunităţi, având ca semne dispariţia entuziasmului, retragerea acţionarilor; miopia concurenţială, adică a acorda atenţie doar concurenţilor situaţi în faţa lor, având ca semne dispreţuirea”actorilor”noi de pe piaţă; obsesia mărimii, ce antrenează risipă de bani, având ca semne ideea că problema cheltuielilor nu este importantă, structurarea greşită a costurilor; instinctul teritorial, lupte interne, având ca semne disensiuni, indecizie, confuzie.
Simptomele şi motivele ieşirii din afaceri sunt, deci, variate, o parte dintre acestea fiind similare cumpărării unei afaceri existente. La cele de mai sus se mai pot adăuga: schimbări în viaţa personală, precum: stres, sănătate, pensionare,aşteptări neîmplinite; apariţia altor oportunităţi de afaceri, precum o ofertă tentantă de vânzare; transferul afacerii, ieşirea din afacere fiind treptată; facilitatea redusă a creşterii. Deşi puţine firme îşi pun problema exit-ului din afacere, există câteva metode de ieşire din afacere, alături de cele pe care le-am prezentat anterior (lichidarea, falimentul), dintre care enumerăm: vânzarea prin următoarele forme: directă (adică unor terţe persoane), către salariaţi, către manageri prin intermediul pieţei de capital; fuziunea acţiunilor sau/şi activelor unei firme cu ale unei alte firme (orizontală, verticală, în conglomerat, conform lui Paul Samuelson); conform Legii nr. 31/1990 a societăţilor comereciale, fuziunea este operaţia prin care una sau mai multe firme sunt dizolvate fără a intra în lichidare şi transferă totalitatea patrimoniului lor unei alte firme sau unei firme pe care o constituie în schimbul repartizării către acţionarii firmei sau firmelor absorbite de acţiuni la firma absorbantă/nou constituită şi eventual al unei plăţi în numerar de maximum 10% din valoarea nominală a acţiunilor astfel repartizate; pe scurt: fuziunea prin absorbţie şi fuziunea prin contopire; pentru a te angaja într-o fuziune sau achiziţie, este necesară evaluarea firmei vizate, în special a fluxului de numerar generat de activităţile de exploatare, de investiţii şi financiare, descrise şi în raportul contabil al fluxului de numerar; achiziţia, adică cumpărarea unei firme sau părţi din aceasta de către o altă firmă astfel încât firma achiziţionată este complet absorbită şi nu mai există ca entitate; când o firmă cumpără altă firmă, are loc o achiziţie, amiabilă sau ostilă în funcţie de acordul părţilor implicate; este importantă analiza fluxului de numerar, generat de activităţile de exploatare, investiţii şi financiare; fuziunile şi achiziţiile sunt unele dintre domeniile cele mai interesante financiare; fuziunile şi achiziţiile au ca raţiuni financiare: diversificarea activităţii pentru diminuarea riscurilor cu care se confruntă firmele; sporirea vânzărilor şi profiturilor; achiziţionarea unei firme subevaluate; diminuarea costurilor de producţie; transformarea în societate pe acţiuni; transferarea către membrii familiei; franciza, respectiv vânzarea conceptului afacerii altora pentru a-l multiplica şi exploata pe scară largă.
Pentru a profita de ieşirea din afaceri, întreprinzătorul trebuie să-şi elaboreze un plan adecvat de ieşire alcătuit din mai multe etape, dintre care enumerăm: stabilirea motivului ieşirii din afaceri; determinarea modalităţii de a ieşi din afaceri; stabilirea datei aproximative a ieşirii din afaceri; programarea acţiunilor de ieşire din afaceri; angajarea experţilor necesari pentru calcularea valorii afacerii şi negocierea preţului; începerea demersului final de ieşire din afaceri.
Subiecte de reflecţie
Dacă asociaţii unui SRL se înţeleg asupra împărţirii bunurilor, firma este dizolvată şi radiată fără a mai trece prin etapa de lichidare, ceea ce înseamnă costuri mai mici şi reducerea duratei procedurii.
xxx
Dacă asociaţii nu ajung la un compromis, o firmă poate fi desfiinţată şi la cererea acestora nemulţumiţi, de exemplu, că aceasta nu îşi achită datoriile care depăşesc o anumită sumă. În acest caz, demarează lichidarea judiciară şi este numit un lichidator care gestionează procedura de faliment, respectiv inventariază patrimoniul firmei, documentele financiare, plăteşte datoriile, vinde la licitaţie bunurile, împarte ce rămâne asociaţilor/acţionarilor. Lichidatorul este plătit din Fondul de lichidare, onorariul fiind stabilit de judecător. Fondul se constituie din 20% din taxele plătite de firme către Registrul Comerţului.
xxx
În cazul unui eşec al firmei în atingerea unui target pot fi folosite mai multe soluţii: o persoană din interior precum CEO-ul firmei, fondatorul (exemple celebre Steve Jobs în 1997 sau Radu Timiş în 2009) ori cineva din exterior – coach, un specialist în marketing sau dezvoltare personală, guru în afaceri sau management, un consultant etc. ”Ca antreprenor, ştii ce este cel mai bine pentru afacerea ta. Tu eşti singurul implicat 100%”, susţine Timiş, deşi mai apelează la consultanţi uneori doar pentru proiecte punctuale pentru că el a învăţat din greşeli.
TEXT SELECTAT ŞI ADAPTAT DIN LUCRAREA „ANTREPRENORIATUL – O SOLUŢIE PENTRU CRIZA ECONOMICĂ (AUTORI: VICTOR MIHALAŞCU, BOGDAN MIHALAŞCU, DOINA MIHALAŞCU ) – Editura Techno Media, 2013…
Victor MIHALAŞCU este absolvent al Facultăţii de Filosofie a Universităţii Bucureşti, al cursurilor de formare de formatori pentru economie şi antreprenoriat organizate de C.R.E.E. în parteneriat cu N.C.E.E. (S.U.A.) şi a fost profesor la renumitul liceu „Ovidius” din Constanţa.
Facebook
WhatsApp
TikTok
