TABLETA DE VINERI – Victor MIHALAȘCU – Reflecții actuale

Reuşita şi eşecul – Cele două faţete ale riscului în afaceri (1)

 

   „Majoritatea oamenilor bogaţi din S.U.A. au ajuns în această situaţie asumându-şi riscuri şi punând bazele unor afaceri profitabile… în care lucrează sute de mii de oameni şi oferind produse şi servicii adesea noi. Din acest motiv, puţini sunt acei care le poartă pică întreprinzătorilor de succes ca Bill Gates ori Sam Walton pentru imensele averi pe care le deţin, ba dimpotrivă îi consideră nişte eroi populari”- (Paul Samuelson – Economie politică)

 

   Am formulat aşa titlul articolului pentru că reuşita şi eşecul sunt două faţete, două posibilităţi la fel de egale ale riscului şi, respectiv, ale unei afaceri economice iniţiate în economia de piaţă şi trebuie doar aşa înţelese căci altfel vom avea o viziune unilaterală şi păguboasă a afacerilor. Unii specialişti susţin chiar ideea să ne planificăm ca manageri nu doar succesul, ci şi insuccesul afacerii, să ne gândim la problemele legislative, climaterice, tehnologice, sociale etc. cu care ne-am putea confrunta şi la posibile soluţii. Creditorii şi investitorii ne cer acest lucru. Dacă vei concepe o afacere în care sunt permise până la 20 de erori serioase şi pui la punct şi metodele cu care să combaţi unele sau cele mai multe dintre aceste posibile greşeli, atunci vei avea o afacere care va supravieţui. La început, supravieţuirea este mult mai importantă decât succesul, şi aceasta înseamnă să rămâi pe piaţă în domeniul respectiv, să accepţi confruntarea, să-i înveţi regulile şi să începi să te dezvolţi.

   Etapele ciclului de viaţă al firmelor nou înfiinţate sunt: apariţia ideii de afaceri; crearea firmei din punct de vedere juridic şi managementului, începerea activităţii privind căutarea surselor de finanţare, aprovizionare, distribuţie, amplasament, organizare, tehnice, angajarea personalului, proiectarea organizării; demararea efectivă a activităţii economice, consolidarea poziţiei pe piaţa aferentă, expansiune în domeniul iniţial, dar şi în alte domenii; creşterea afacerii prin instituirea unor sisteme de planificare şi control, angajarea de manageri, delegarea responsabilităţilor, astfel încât mulţi întreprinzători îşi vând afacerea la un preţ bun; maturitatea, când concurenţa se accentuează, apar noi produse, vânzările se stabilizează;  ieşirea din afaceri.

   Sunt cunoscute trei modalităţi de continuare a activităţii: o nouă creştere a firmei, inovarea prin achiziţii de la firmele inovatoare pentru evitarea declinului sau inovaţii proprii în funcţie de cerere; regres, declin, treptat sau brusc, determinat de factori endogeni şi exogeni; eşecul firmei şi ieşirea din afaceri.

   Dintre strategiile de creştere teoretizate în literatura de specialitate, enumerăm: strategia intensivă, ca de exemplu de dezvoltare a produsului, a pieţei (prin expansiune geografică), de penetrare a pieţei (prin marketing eficient); extensivă, ca de exemplu integrarea verticală, orizontală, modulară (concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are cele mai mari avantaje competitive); diversificată, ca de exemplu concentrările de firme ori conglomeratele.

   Orice firmă trebuie să îşi pună câteva întrebări când face eforturi pentru a se dezvolta, ca de exemplu: Care sunt cele mai dificile probleme întâlnite în activitatea noastră curentă şi care generează dispute? Care sunt în mod surprinzător cele mai facile părţi ale activităţii noastre, funcţionând mai bine decât ne-am fi aşteptat? Unde este maxima expunere? Care sunt tendinţele pe care vrem să le anticipăm prin intermediul afacerii noastre? Astăzi există diverse metode prin care firmele se pot dezvolta, precum: creşterea din interior pe baza resurselor proprii sau împrumutate; cumpărarea sau preluarea controlului asupra unei alte afaceri; sporirea nivelului de eficienţă; diversificarea activităţii; sporirea calităţii proceselor şi producţiei; sporirea volumului mediu al vânzărilor firmei; sporirea frecvenţei cu care un produs este recumpărat; cooperarea cu alte firme pentru dezvoltarea unui nou produs, de exemplu prin joint-venture.

   Joint-venture are două accepţii: o societate mixtă cu personalitate juridică; raport contractual între persoane fizice sau juridice pentru coordonarea activităţii lor pe o perioadă sau pe un obiectiv determinat, fără ca asocierea constituită să dobândească personalitate juridică. Joint-venture este o metodă de reducere a riscurilor în care două firme îşi combină factorii de producţie sau promovează împreună un produs. Este de fapt o metodă de penetrare a unei pieţe strategice în care firma colaborează cu o altă firmă sub forma unui parteneriat cu scopul producerii şi promovării produsului pe piaţa respectivă. Corespunzător, în România este instituţia asocierii în participaţiune, unde partenerii au capacitatea complementară, de exemplu unul are capacitate de producţie şi resurse fizice, altul are proiecte şi resurse financiare, se creează o modalitate atractivă şi un mod rapid de identificare a proiectelor şi de înfiinţare a afacerii..

   Sunt diverse tipuri de strategii defensive ce pot fi aplicate de către firme relevând ce acţiuni concrete se fac în fiecare caz în parte, situaţii posibile de aplicare şi efecte posibile ale aplicării strategiilor defensive, precum fuziuni şi participaţii, restrângerea activităţilor, abandonarea activităţilor. În general, sunt cunoscute trei modalităţi de continuare a activităţii: o nouă creştere a firmei, inovarea prin achiziţionarea firmelor inovatoare pentru evitarea declinului sau inovaţii proprii în funcţie de cerere; regres, declin, treptat sau brusc, determinat de factori endogeni şi exogeni; eşecul firmei şi ieşirea din afaceri. Întrebaţi despre succes şi cum se obţine el, Michael Dell spune scurt: „think big”, Donald Trump spune că se concentrează pe probleme, Steve Jobs pe obţinerea de produse extraordinare pentru clienţii lor ş.a.m.d.

   Voi prezenta în continuare câteva puncte de vedere actuale asupra firmelor de succes/întreprinzătorilor de succes, accentuând asupra aspectelor psihologice implicate. Alfred A. Marcus, autorul lucrării „Big winners and big losers” (2005), susţine că secretul companiei câştigătoare rezidă în faptul că se bazează pe patru puncte forte pe care ştie să le combine, şi anume: o poziţie unică în care o firmă nu are practic concurenţă; agilitatea, adică răspunsul rapid la ameninţările concurenţilor), pentru a ajunge la o poziţie privilegiată în piaţă; disciplină, capacitate de a-şi apăra poziţia în piaţă; concentrare, capacitatea de a exploata poziţionarea (adică locul pe care îl ocupă un produs în mintea consumatorului, în comparaţie cu produsele concurente). Managerul unei companii trebuie să ştie să obţină echilibru între cele patru aspecte, dar majoritatea firmelor se află într-o zonă intermediară, între câştig şi pierdere. Atributele unei firme de succes (excelente) susţin Thomas J.Peters şi Robert H. Waterman jr. în lucrarea „În căutarea excelenţei”(2010), sunt predilecţia către acţiune, apropierea de client, şi spiritul antreprenorial, productivitatea sporită a muncii, practica şi motivaţia valorii, concentrarea asupra lucrurilor cunoscute, structură organizaţională simplă şi un staff minim, proprietăţi simultane: libertate-stricteţe.

    Afacerea de succes şi antreprenorii de succes, pentru că cele două aspecte sunt indestructibile, presupun: o viziune globală a întreprinzătorilor asupra clientului şi produsului; idei bune şi disponibilitatea de a munci bine, dăruire pentru muncă în care te regăseşti şi îţi place, ca întreprinzător, dar şi ca angajat; curajul asumării riscurilor, obstacolelor de orice fel (financiare, profesionale, emoţionale, biologice, familiale); nevoia de a inventa; conştientizarea concurenţei care „îţi suflă în ceafă”; implementarea continuă a îmbunătăţirilor prin implicarea angajaţilor; a-i inspira pe alţii prin a-i determina să se automotiveze;   capacitatea de a amâna obţinerea câştigului imediat, pe termen scurt, în favoarea unui câştig pe termen lung; negociere cu fermitate şi după principiul „câştig-câştig”; optimism în legătură cu viitorul,care stimulează procesul creativ pentru a vedea nevăzutul.

   Spiritul antreprenorial nu este un „dat”genetic, dar este evident faptul că anumite caracteristici ale personalităţii sunt de natură să favorizeze/defavorizeze succesul în afaceri.  Kjell A. Nordstrom şi Jonas Ridderstrale, autorii cărţii „Funky Business – talent makes capital dance” (2005), susţin că firmele şi antreprenorii de succes creează monopoluri în timp sau în spaţiu, avantaj substanţial faţă de produsele concurenţilor. Echipa managerială este capabilă să obţină rezultatele promise? Se pune întrebarea: cum îi motivăm pe angajaţi, pentru că angajaţii foarte motivaţi, sunt un ingredient-cheie al succesului firmei. Şansa de succes în afaceri este mai mare când obiectivele personale financiare, morale, profesionale etc. sunt în concordanţă cu obiectivele afacerii, precum obţinerea profitului, obiective sociale etc.

   Cercetările arată că există o corelaţie între realizarea profitului, satisfacţia consumatorului şi satisfacţia întreprinzătorului. Un factor controversat este nivelul de educaţie, ştiut fiind faptul că cunoaşterea este importantă în afaceri, nu însă şi modul dobândirii cunoştinţelor. Sunt citate adesea cazurile celebre ale lui Bill Gates care a părăsit facultatea după cel de al doilea an şi Paul Allen, partenerul său, care a terminat liceul cu mari eforturi. Franklin Covey crede că pentru ca o firmă să cunoască succesul solid, de durată, trebuie să fie constituită şi să se susţină prin o sumă de principii universale, atemporale: încredere, integritate, corectitudine, inovare, creativitate, iniţiativă, calitate, disciplină, viziune, pasiune, conştiinţă. Trebuie şi teorie şi experienţă practică, echilibru pentru a fi un lider înţelept. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul poate avea satisfacţii deosebite – şi aceasta este o resursă deloc de neglijat a afacerii de succes -, dar şi insatisfacţii la fel de mari pentru că activitatea lui implică asumarea riscului şi se desfăşoară în condiţiile incertitudinii specifice economiei de piaţă.

    Exemplific în final, pe scurt, problematica succesului afacerii pe componentele mari ale planului de afaceri. Voi spune mai întâi, asemeni lui Noel M. Tichy („Liderul sau arta de a conduce”, 2000), psiholog şi consultant în management, că firmele de succes au lideri buni, care la rândul lor pot forma noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei întrucât testul final la care trebuie să facă faţă o firmă nu este acela de a învinge azi, ci acela de a rămâne învingătoare şi mâine. Ce înseamnă „învingător”? Succes în adăugarea valorii și performanţe continue, liderii făcând revoluţii în sens larg… Cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider capabil să transforme permanent firmele, astfel încât acestea să câştige în viitor. Persoanele şi firmele care îşi construiesc „motoare ale conducerii” şi care investesc în pregătirea liderilor beneficiază de un remarcabil avantaj concurenţial. În cadrul firmelor de succes sunt câteva atribute ale sistemelor de comunicare care par să stimuleze inovaţia, şi anume comunicarea este informală, intensă, are un sprijin fizic, ca de ex. tabla, flipchart. Pentru o firmă aflată la început, camaraderia intensă a echipei fondatoare este necesară pentru succes, ca şi dezacordul prietenesc.

   Susţin împreună cu Dan Hill („Emotionomics”) ideea conform căreia conducătorii de succes nu doar „citesc” situaţia din jurul lor în termeni emoţionali, ci au grijă de o cultură coerentă a angajaţilor. Încrederea reciprocă, rapoartele periodice privind performanţa evită scurtcircuitele dintre subalterni şi conducere. Nu poţi trece totuşi cu vederea rolul emoţiilor în obţinerea succesului. Managementul pozitiv, constructiv este sufletul celor mai multe afaceri de succes. Stabiliţi legătura emoţională şi apoi oferiţi suport raţional. În general, „a şti ce vrei ca firmă este sensul planificării de afaceri şi este un factor decisiv al succesului în afaceri. Atunci când ştii ce vrei, dispui de un instrument managerial util gestionării unei afaceri de succes” (Richard Stutely). Ph. Kotler susţine că există mai multe metode de succes în marketing, precum: câştigă ca firmă printr-o calitate mai bună, prin preţuri mai mici, printr-o cotă mare de piaţă, câştigă prin adaptare şi individualizare, câştigă prin îmbunătăţirea continuă a produselor, câştigă făcând inovaţii etc. Dar o strategie de marketing de succes nu înseamnă aplicarea unei sau alteia dintre metode. Marile strategii de succes de marketing constau în configuraţii unice, formate din multe activităţi, care desfid imitaţia facilă ce implică costuri mari şi cel mult obţinerea unor profituri medii. Succesul unei afaceri se bazează pe vânzare, care leagă compania de client, vezi conceptul apropierii de client prin serviciile prestate, ex. Citibank, McDonalds, IBM. Firmele de succes sunt conduse de principiul apropierii de client şi nu de tehnologie sau de costuri/preţuri. Managementul producţiei şi al operaţiunilor nu înseamnă doar inginerie şi cifre, pentu că are şi o latură umanistă referitoare la perspectiva angajatului, la motivarea sa ca o condiţie a succesului afacerii. Pentru un management financiar de succes este necesară o evidenţă contabilă organizată, elaborarea regulată a situaţiilor financiare, folosirea unor tehnici adecvate de analiză a acestor situaţii etc. Afacerile de succes se bazează pe planuri financiare strategice care le oferă posibilitatea de evaluare a alternativelor viitoare.

*

Subiecte de reflecţie…

„Succesul unei firme nu este garantat de tehnologie, ci de strategiile de afaceri. Larry şi Sergey, întemeietorii Google, au creat o companie unică, având un nou model de afaceri. Au adoptat strategii ce se potrivesc erei Internetului, aşa cum Marea Bibliotecă din Alexandria a fost potrivită în epoca elenistică“ (Richard L. Brandt -„Băieţii de la Google”, 2012).

xxx

 „Big Wins Require Big Risks” (Bill Gates, Business @the Speed of Thought, 1999)

xxx

„Afacerile grozave nu au fost construite de oameni extraordinari, ci de oameni obişnuiţi care au făcut lucruri extraordinare” (M. E. Gerber – Mitul întreprinzătorului, 2003).

xxx

„Fiecare insucces a reprezentat un pas înainte în procesul meu de învăţare, conducându-mă la niveluri noi de înţelegere şi încredere şi prin urmare amplificându-mi şansele de reuşită în următoarele tentative. Succesul înseamnă mai mult decât a fi început şi dezvoltat o afacere, şi anume: încrederea şi respectul de sine pe care le simt când sunt propriul meu şef, profit de o oportunitate şi sunt recompensat pentru perseverenţa mea stăruitoare, puterea de a dispune de resurse pentru a realiza ce mi-am propus, a fi înconjurat de cultura pe care am creat-o, o echipă motivată şi puternică, clienţi şi acţionari mulţumiţi, sentimentul dat de savoarea procesului antreprenorial şi căutarea unuia nou” ( Michael E. Gordon – Antreprenoriatul, 2012)

xxx

„Firmele de succes, inovatoare, tolerează eşecul, pentru a învăţa din greşeli, au nevoie de abilitatea de a eşua pentru a face inovaţii” (Charles Knight, Emerson)

xxx

„Firmele de succes acordă mai multă atenţie pieţei decât eşecurilor. Inovatorii de succes inovează ca reacţie la nevoile pieţei, implică potenţialii utilizatori în dezvoltatrea inovaţiei şi înţeleg mai bine nevoile acestora” (Christopher Freeman – „Sisteme de inovare”, 2008).

xxx

„Fiecare inovaţie de succes creează o sursă temporară de monopol. Pentru scurt timp, se obţin profituri inovaţionale, dar care sunt desigur temporare căci rivalii şi imitatorii apar foarte repede. Dar odată cu dispariţia unei surse de profit, apare alta. Profiturile inovaţionale continuă să existe atâta vreme cât va exista progres tehnic”. (Paul Samuelson – „Economie politică”,2000)

xxx

„Companiile de succes inovează şi în acelaşi timp construiesc branduri. Ambele aspecte sunt necesare. Inovarea şi construirea brand-ului sunt în dialog. Inovaţia împrospătează un brand, iar brandul permite firmei să se bucure de beneficiile inovaţiei” (Don Sexton- „Branding”, 2012).

xxx

„Succesul în afaceri implică foarte multă muncă, pasiune şi foarte mult noroc. Imboldul trebuie să vină din interior, motivaţia nu trebuie să fie extrinsecă precum banii şi faima. Ai nevoie de oameni care să te ajute să găseşti acest imbold interior şi acel simţ al însemnătăţii muncii în viaţa ta… Marii antreprenori îşi fac apariţia, îşi asumă riscuri mici şi câteodată mari, ridică mâna atunci când sunt confuzi şi încearcă să îşi dea seama ce se petrece şi cum poate fi îmbunătăţită o anumită situaţie. Când eşti prezent şi ridici mâna, deja ai întrecut 90% din mulţime… Feedback-ul clienţilor este un ingredient-cheie al dezvoltării produselor de succes… A privi lumea printr-un obiectiv al îmbunătăţirii este o perspectivă a marilor întreprinzători… Oamenii buni de afaceri sunt obsedaţi de rezultatul pragmatic al acţiunilor lor, luând decizii şi evaluând rezultatele acestora… Oamenii de succes nu supravieţuiesc, ei prosperă (Ben Casnocha – „Viaţa mea de început în afaceri”, 2010)

TEXT SELECTAT ŞI ADAPTAT DIN LUCRAREA „ANTREPRENORIATUL – O SOLUŢIE PENTRU CRIZA ECONOMICĂ (AUTORI: VICTOR MIHALAŞCU, BOGDAN MIHALAŞCU, DOINA MIHALAŞCU ) – Editura Techno Media, 2013…

Victor MIHALAŞCU este absolvent al Facultăţii de Filosofie a Universităţii Bucureşti, al cursurilor de formare de formatori pentru economie şi antreprenoriat organizate de C.R.E.E. în parteneriat cu N.C.E.E. (S.U.A.) şi a fost profesor la renumitul liceu „Ovidius” din Constanţa.