TABLETA DE VINERI – Victor MIHALAȘCU – Reflecții actuale

Într-o lume nesigură, instituţiile financiare ne asigură…? (2)  Sau când socoteala de acasă nu se potriveşte întotdeauna cu cea din România…

   Continuăm analiza din articolul anterior referitor la o investiție străină concretă în România în domeniul asigurărilor. Compania Aviva îşi planificase să realizeze o mare parte din vânzări printr-un Call Center sofisticat şi experimentat, experienţa Grupului arătând rezultate pozitive în celelalte ţări unde strategia de Call Center a fost implementată. Nu ştim ce se aştepta de această dată de la noi, românii. Nu am ştiut niciodată că am fi dispuşi să ne facem asigurare prin telefon. Nu am ştiut niciodată că am fi de acord atât de repede, potrivit planului lor de afaceri.

    Asigurările prin telefon într-adevăr economisesc timp, dar asigurările, şi împrumuturile în acelaşi timp, se bazează pe ceva ce nu poate fi cumpărat, iar telefonul nu poate livra, cel puţin nu – deocamdată – în România: Încredere! Nu este neapărat nevoie să realizezi un studiu ca să înţelegi că românii (cel puţin cei responsabili), pe lângă faptul că sunt în continuare reticenţi la produse financiare precum asigurările, într-adevăr vor să aibă încredere în cineva care se oferă să le acopere riscurile, fie şi măcar parţial. Da, asigurările prin telefon sunt eficiente din punct de vedere al costurilor, economisesc timp, da, suntem foarte ocupaţi şi vrem să avem mai mult timp liber. Dar în acelaşi timp, atunci când oamenii aleg o poliţă de asigurare, aceasta înseamnă că au un grad de educaţie financiară ridicat comparativ cu românul mediu. Şi românii mai educaţi inclusiv financiar au cel puţin două lucruri în comun: Nu se asigură prin telefon şi nu se căsătoresc prin telefon… Pentru că amândouă implică un nivel ridicat de încredere şi angajament.

   De fiecare dată când auzim o voce la telefon care încearcă politicos să ofere o presupusă valoare adăugată vieţii noastre minunate în schimbul urâţilor, dar foarte utililor bani pe care îi avem, şi care – ghiciţi ce? -, vrea să ne vândă o asigurare, considerăm că apar două probleme: problema încrederii în aceste tranzacţii la distanţă, pentru că acest gen de afaceri implică în mod normal contact fizic, faţă în faţă. Contracte fără ca părţile să aibă încredere se mai pot întâmpla, dar nu aici. Și problema „amânării”, pentru că se întâmplă ca mulţi români să îşi dorească, de ceva vreme, să îşi asigure apartamentul împotriva cutremurelor. Dar „atâta timp cât nu arde”, de ce să dăm banii degeaba? De exemplu, când compania Aviva a intrat pe piaţa locală de asigurări cu ceva ani în urmă, s-a lovit de aceeaşi problemă: reticenţă din partea oamenilor la apelurile telefonice făcute de agenţii de vânzări Aviva şi educaţia financiară redusă a majorităţii românilor targetaţi. Ceea ce a dus la lipsa încrederii în oferta companiei, ceea ce a dus la lipsa afacerilor. Ceea ce a dus însă, spre norocul lor, la o mult mai bună campanie ulterioară de marketing şi vânzări care a accentuat şi componenta teritorială, off-line, faţă în faţă cu potenţialii clienţi.

   Revenind la compania noastră, în timp ce intrau în cursa câştigării cotei de piaţă ca un veritabil Forrest Gump, erau nevoiţi să alerge, erau nevoiţi să crească. Au înlocuit CEO-ul expat cu unul local, experimentat şi competent. În opinia noastră, amândoi executivii erau oameni foarte competenţi; probabil că cel străin era un soldat loial al companiei. Cu siguranţă era un bun profesionist. Dar când a acceptat mandatul din România, managerul expat nu avea cum să conducă o maşină la care fuseseră montate roţi nepotrivite. Pentru că dacă procesul de vânzări îţi dă greş, tot castelul se prăbuşeşte. Nu mai e nici un bal, nu mai e nici un basm cu Cenuşăreasa. Poţi să ai cele mai lucioase sisteme IT, cei mai buni traineri, cea mai scumpă agenţie de branding, nu reuşeşti efectiv decât să îţi sugrumi afacerea şi compania. Vânzările sunt pentru orice afacere ca aerul pentru oameni, iar profitul şi fluxul de numerar sunt probabil oxigenul din aer.

*

   A doua greşeală: rateu o dată, rateu de două ori… Compania ţintea în strategia sa iniţială de vânzări consumatorul român persoană fizică. Nu îşi propusese aparent o linie semnificativă de venituri din partea persoanelor juridice. Nu e nimic greşit în a alege drept piaţă-ţintă indivizi în locul companiilor. Totuşi, trebuie să te promovezi ca atare. Confirmat imediat de canalul de vânzări prin telefon a fost faptul că românii trebuiau mai întâi să se familiarizeze cu cine era această companie şi cum putea ea să le facă viaţa mai uşoară sau mai sigură; nevoia familiarizării şi a construirii încrederii publicului în compania însăşi a fost profund subestimată în modelul de afaceri al acesteia. Probabil că ar fi trebuit să îşi unească într-un fel sau altul forţele cu cei de la Provident Financial. Numai că i-ar fi costat câteva comisioane grase plătite „băieţilor deştepţi” britanici de la Provident, care au făcut aparent un studiu de fezabilitate mult mai bun decât compania la care ne referim noi. Iar ordinele şefilor vis-à-vis de compania noastră vizau mai nou, după nici un an de la start-up, obţinerea de profitabilitate operaţională.

   Oricât de sănătos pare într-un tabel Excel, tot trebuie să creşti înainte de a atinge profitabilitate operaţională. Adică vrând-nevrând chiar te trezeşti funcţionând pe pierdere pentru un timp. Adică ei nu ar fi trebuit să fie atât de însetaţi de profitabilitate operaţională în 2008, nu atât de curând, şi nu după ce au greşit destul mult la început. Şi totuşi, în timp ce o astfel de alianţă cu Provident poate că i-ar fi adus în faţa românilor (sau mai bine zis în casele lor), tot nu ar fi fost o alegere bună, luând în considerare că cineva care nu se poate califica decât cu emoţii în mod normal pentru un împrumut de 300 euro nu prea se poate gândi la a cheltui pentru o asigurare.

   Dacă ne-am întreba cât de mult s-a greşit în evaluarea contextului de piaţă şi în alegerea strategiei de business (de la piaţa-ţintă, la canalul de vânzări, la marketingul propriu-zis), am răspunde că s-a greşit suficient de mult încât să mai injecteze încă 4 milioane de euro în pariul pentru creştere şi profitabilitate. Doar că pariul, de fapt, a avut loc în anul 2006 şi strategia a pornit abia la începutul lui 2008. Aşadar, compania în cele din urma a ţintit şi clienţi corporate. A-ţi admite greşelile din afaceri este o cerinţă pentru succes pe termen lung. Compania şi le-a recunoscut. Totuşi, greşelile în afaceri sunt în general foarte costisitoare. Amintiţi-vă de cele 4 milioane euro menţionate mai sus ca şi notă de plată pentru a te juca cu publicul tău-ţintă. Peste 25% din aceste 4 milioane euro au fost asociate strategiei de rebranding, necesară datorită poziţionării iniţiale eronate a companiei.

   Deci, ce s-a întâmplat mai departe? Managerul român a venit să salveze nava locală a companiei. De această dată, realitatea însăşi a oferit companiei adevăratul studiu de fezabilitate. Şi-au schimbat canalul de vânzări, şi-au schimbat modelul de business. S-a terminat cu concentrarea excesivă pe Call-center. Au aflat că românii preferă în cea mai mare parte agenţi de asigurări reali. Au fost de acord să lucreze împreună cu băncile. Au fost de acord pentru un parteneriat cu o altă companie pentru a obţine o sinergie în afacere. Ne-au lăsat pe noi, micii consumatori în pace, şi cu ajutorul brokerilor de asigurări s-au orientat spre companii. Un basm care s-a terminat rău, foarte rău. Nici nu se aşteptau. Aşa cum nimeni nu o aştepta pe Cruella De Vil în basmul nostru.

   De fapt, cine se aştepta? Dar criza mondială a venit şi „a tăiat picioarele” gigantului de asigurări, care a anunţat pentru 2008 la nivel global pierderi egale cu profiturile realizate în 2007. De fapt, am putea da vina mai puţin pe management şi mai mult pe acţionarii întregii lumi financiare şi economice. În timp ce compensaţiile managementului sunt în general conectate cu creşterea afacerii, fiecare acţionar cerea în 2006 creştere şi profituri şi aprecierea acţiunilor sale. Concluzia este că înainte de ultimul trimestru 2008 Grupul era încă încrezător în a pompa bani în România. Nu ştim cât au reuşit să cheltuiască din cele 4 milioane euro adiţionale alocate aproape de răsăritul crizei. Cumva, undeva, „pompa de bani” dispăruse. Nimeni nu se putea asigura împotriva dispariţiei pompei de bani, asta e sigur… „Epoca de aur” a capitalismului a ruginit. Şi copilul român al gigantului de asigurări nu mai avea timp să se recupereze din cenuşa începutului de pe piciorul greşit. Nimeni nu a venit să cerceteze cum ar mai putea sta lucrurile privind subsidiara din România, despre creştere, despre EBITDA şi profitabilitate. Mai ales că în România nici nu apucaseră să meargă pe propriile picioare.

   Alegerea corectă de minimizare a pierderilor acestui proiect şi de retragere de pe piaţa românească a fost printre puţinele opţiuni rămase. Au fost nevoiţi să iasă, au fost nevoiţi să plece. Şi, în termeni de costuri de oportunitate, chiar au economisit bani. Şi au economisit bani, dar doar după ce au pierdut mulţi alţi bani!

   Dincolo de această poveste adevărată (studiu de caz), am putea enumera alte câteva capcane, argumente-cheie în potenţiale studii de fezabilitate investitori străini din viitor: nivelul de intermediere financiară în România este încă foarte scăzut comparativ cu Uniunea Europeană; o creştere a nivelului de educaţie financiară a consumatorilor români este tot mai mult o necesitate, şi azi, şi în viitor; aşteptările de creştere, deşi cu sincope conjuncturale (vd. deschiderea procedurii de faliment pentru City Insurance conform rca.ro, 11 mai 2022), pentru industria de asigurări rămân puternice…

   Dar, după criză, evident… Un basm în afacerea cu asigurări încă este aşteptat după criza economică a anului 2008. Dar, aşa cum am văzut aici, orice basm nou va dura numai până la următoarea criză!

TEXT SELECTAT ŞI ADAPTAT DIN LUCRAREA: LECŢIILE CRIZEI ECONOMICE- COAUTORI: BOGDAN MIHALAŞCU, VICTOR MIHALAŞCU; EDITURA TECHNO MEDIA, 2011…

 

Victor MIHALAŞCU este absolvent al Facultăţii de Filosofie a Universităţii Bucureşti, al cursurilor de formare de formatori pentru economie şi antreprenoriat organizate de C.R.E.E. în parteneriat cu N.C.E.E. (S.U.A.) şi a fost profesor la renumitul liceu „Ovidius” din Constanţa.