TABLETA DE VINERI – Victor MIHALAȘCU – Reflecții actuale

Oportunități de afaceri sau despre inovaţii (trei)

 

„Problemele sunt doar oportunităţi deghizate în haine de lucru.” – (Henry J. Kaiser, industriaş american).

   În primele două articole ne-am referit la antreprenoriat, afaceri economice, oportunităţi, inovaţii. Vorbim despre semne de întrebare, introspecţie şi inovaţie, despre idei, despre scenarii noi, despre sinergii. Pentru astfel de demersuri creatoare pledează opera lui Edward de Bono, inventatorul conceptului de „gândire laterală” şi autorul cărţii „Şase pălării gânditoare”, carte ce poate fi un bun ghid în demersul oricăruia dintre noi de a aborda creativ şi eficient orice problemă de viaţă şi business.

   Desigur, o dată identificată o idee cu impact pozitiv asupra efortului antreprenorial din compania noastră, din organizaţia în care activăm, ea trebuie trecută prin câteva filtre care au rolul să asigure că vom selecţiona ideile cu cel mai mare potenţial de reuşită: Este o idee fezabilă? Se va putea pune în aplicare la costuri avantajoase? Poate fi implementată rapid? Există mulţi competitori care au aplicat o idée asemănătoare? Odată implementată, ideea va aduce vânzări superioare şi profituri crescute ştiut fiind faptul că cu cât se pot recupera mai rapid investiţia şi costurile şi se poate genera profit, cu atât ideea este mai puţin riscantă? Este o idee suficient de simplă?

   Atenţie, dacă există prea mulţi de „dacă” şi de „parcă”, sau dacă aplicarea ideii solicită multe schimbări sau alocări semnificative de resurse, trebuie să ne întrebăm dacă beneficiile potenţiale sunt pe măsura eforturilor reale de costuri, logistică şi timp. „Atunci când apare o idee bună, intră în sarcina mea să o plimb prin organizaţie, să văd ce păreri au diverşi oameni, să fac oamenii să vorbească despre idee, să mă contrazic cu ei, să… pur şi simplu, să explorez”, considera Steve Jobs.

   Creativitatea este contagioasă. Dă-o mai departe! O modalitate de a creşte profitul afacerilor noastre economice îndeobşte cunoscută dar adesea tratată amatorist este reducerea costurilor de producţie şi desfacere. Strategiile de reducere a costurilor merg însă până la un anumit punct, dar nu pot face minuni. Însă, chiar şi atunci când se ajunge la concluzia că au fost reduse la minim costurile, cu un mic impuls de creativitate, se pot găsi noi soluţii de scădere a acestora (desigur, fără a afecta calitatea mărfurilor materiale sau a serviciilor!). Externalizarea anumitor servicii, eliminarea anumitor linii de business neprofitabile, reducerea cheltuielilor administrative, o utilizare mai eficientă a bugetului de marketing rămân opţiuni viabile pentru orice afacere condusă de profesionişti. Mai mult, printre cele mai accesibile strategii de reducere a costurilor sunt reducerea cheltuielilor cu deplasările în interes de afaceri, care implică deseori zboruri cu avionul, cazare, alte cheltuieli de transport; datorită soluţiilor existente pentru teleconferinţe şi videoconferinţe, întâlnirile pot avea loc cu costuri mult mai reduse, şi îmbunătăţind productivitatea tuturor celor implicaţi; implementarea unui sistem de gestiune electronică a documentelor, care reduce necesarul de spaţiu pentru depozitare şi arhivare a informaţiilor, reduce costurile de birotică şi papetărie şi nu în ultimul rând creşte de asemenea productivitatea personalului. Atenţie însă, copii de siguranţă a bazelor de date cu astfel de documente transferate de pe hârtie în format digital şi proceduri adecvate de control al accesului la baza de date trebuie implementate. Nu în ultimul rând, nu poţi reduce astfel de cheltuieli dacă pentru fiecare document de hârtie transferat în format digital soliciţi să se facă 2 copii xerox de siguranţă înainte de a fi distrus…

   Automatizarea a diverse activităţi contribuie la reducerea costurilor şi reduce erorile umane inerente (exemplu, automatele bancare de self-service, care au înlocuit ofiţerii bancari de operaţiuni). Utilizarea de bunuri în regim de leasing operaţional are printre avantaje faptul că nu solicită investiţii sau cheltuieli iniţiale semnificative, şi nici nu ridică probleme majore privind întreţinerea bunurilor de către utilizator. Important este faptul că la fel de accesibile sunt iniţiativele de reducere a costurilor la nivelul bugetului nostru personal. Abandonarea sau limitarea unor anumitor vicii (prin definiţie costisitoare), un stil de viaţă mai sănătos, cu folosirea mai rară a autoturismului, cu urmărirea mai atentă a cheltuielilor de consum, toate pot conduce uşor la economisirea suplimentară şi fără dificultate a 20% din veniturile noastre lunare.

xxx

   Economiştii de ieri şi de azi ne învaţă însă că oricât am încerca să reducem costurile, nu putem supravieţui fără venituri. Iar cifra de afaceri a majorităţii companiilor scade dramatic, punând în pericol supravieţuirea acestora. Confruntată cu o scădere-şoc a cererii pentru produsele sau serviciile oferite, drumul către redresarea veniturilor pentru fiecare companie începe având în centrul său flexibilitatea, adaptabilitatea, creativitatea în business. Nu în ultimul rând, şi la nivel personal suntem forţaţi să căutăm metode prin care să ne completăm veniturile afectate de reducere a salariului, de concediere, de dispariţia bonus-urilor şi primelor.

   McKinsey şi firma sa de consultanţă americană în management pentru firme, instituţii şi guverne, a conceptualizat un model destinat companiilor, dar aplicabil inclusiv în cazul indivizilor, prin care argumentează că strategiile de creştere a veniturilor unei companii trebuie dezvoltate în funcţie de: competenţele operaţionale; activele cu avantaj competitiv, cele greu de copiat şi reprodus de concurenţi (exemplu, brandul); abilităţile de creştere ale organizaţiei; relaţiile speciale de afaceri. Astfel, creşterea unei afaceri poate urmări oportunităţi pe mai multe coordonate, implicând: vânzări suplimentare ale produselor existente către clienţii existenţi, prin creşterea frecvenţei de achiziţie din partea acestora şi păstrarea loialităţii lor; vânzări ale produselor existente către noi clienţi; vânzări de noi produse şi servicii; noi modalităţi de livrare; noi arii geografice de desfacere; schimbări în structura industriei etc.

   Implementarea acestor coordonate poate implica parteneriate de marketing, alianţe strategice, participaţii minoritare sau majoritare în alte companii, fuziuni şi achiziţii etc. Veniturile rămân oxigenul oricărei afaceri, iar costurile pot fi privite drept plămânii acesteia. La nivel individual, creşterea veniturilor implică în mod real pentru oamenii cu mentalitate antreprenorială diverse colaborări part-time, trecerea din mediul corporate în mediul de freelancer, oferirea de diverse servicii inclusiv către clienţi din afara ţării (web design, programare IT, creaţie grafică, scriere de articole, servicii de asistenţă virtuală)…

   Dar, oricât de frumoase sunt veniturile, fără numerar o afacere se sufocă. Crizele economico -financiare aduc asupra tuturor afacerilor un climat ridicat de nesiguranţă, scădere a cererii şi acces foarte dificil la lichidităţi suplimentare, în condiţiile în care toţi agenţii economici au încercat să îşi extindă termenele de plăţi. Practic, ne-am confruntat cu toţii, angajaţi, manageri, antreprenori cu un blocaj financiar. Furnizorii externi au început să solicite plata în avans a comenzilor făcute de companii româneşti, acestea la rândul lor au încercat să îşi încaseze mai rapid portofoliul de clienţi. Un management eficient al fluxurilor de numerar presupune o colectare rapidă şi eficientă a creanţelor, şi extinderea termenelor de plată pentru datoriile curente astfel încât compania beneficiază de numerar disponibil pentru proiecte de investiţii sau o mai bună derulare a operaţiunilor. Expresia „Cash is king” a revenit, în sfârşit, pe buzele tuturor, reamintindu-ne cel puţin că numerarul este dacă nu cel mai important, cel puţin cu mult mai necesar decât ne imaginam înainte de criză. Reducerea accesului la facilităţi de credit de către instituţiile financiare a înlăturat sursa de lichiditate cea mai la îndemână până atunci pentru afaceri, astfel încât managerii şi antreprenorii au trebuit să caute surse alternative de lichiditate, în condiţiile în care inclusiv statul şi-a onorat cu mari întârzieri obligaţiile de rambursări către agenţii economici. Directorii financiari au câştigat o importanţă crescută în structurile de conducere, iar managementul riscului de lichiditate şi al fluxului de numerar a devenit o prioritate fundamentală prin crearea unei rezerve de lichiditate, atragerea de finanţare pe termen scurt, mediu şi lung, eficientizarea fluxului de numerar inclusiv prin reducerea cerinţelor de numerar din interiorul companiei.

   În ceea ce priveşte banii noştri, am învăţat să ne facem bugete, să începem, pe cât posibil, să economisim, sau măcar să nu ne mai îndatorăm agresiv. Instituţiile financiare au început să implementeze programe şi campanii de educaţie financiară, am avut ocazia de a învăţa despre folosirea responsabilă a banilor.

TEXT SELECTAT ŞI ADAPTAT DIN LUCRAREA: LECŢIILE CRIZEI ECONOMICE- COAUTORI: BOGDAN MIHALAŞCU, VICTOR MIHALAŞCU; EDITURA TECHNO MEDIA, 2011…

 

Victor MIHALAŞCU este absolvent al Facultăţii de Filosofie a Universităţii Bucureşti, al cursurilor de formare de formatori pentru economie şi antreprenoriat organizate de C.R.E.E. în parteneriat cu N.C.E.E. (S.U.A.) şi a fost profesor la renumitul liceu „Ovidius” din Constanţa.